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¿Qué son las competencias?

• Característica subyacente en una persona, qué está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982)
• Conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización determinada (Pereda,1999)
• Son intrínsecas a cada persona: Las competencias que cada uno de nosotros posee son diferentes a las que posee otro individuo.
• Son relevantes para el desempeño de un puesto de trabajo: Que sean relevantes para el desempeño de un puesto de trabajo no quita que también lo sean para otros ámbitos de la vida personal. Pero el correcto desempeño de un puesto de trabajo requiere unas competencias específicas.

Organizacionales:

Las competencias organizacionales son aquellas que todas las personas de la organización deben poseer y desarrollar. Son las siguientes:

• Capacidad de Trabajo en Red
• Eficiencia y Productividad
• Flexibilidad y Adaptación al Cambio
• Orientación al Cliente
• Orientación al Logro
• Proactividad

Jerárquicas:

Las competencias jerárquicas aplican a distintas personas en función de su grado de responsabilidad. Son las siguientes:

• Organización y Planificación
• Habilidades sociales
• Pensamiento analítico
• Gestión de Equipos
• Toma de decisiones
• Visión Estratégica

Funcionales:

Las competencias funcionales aplican en función de la Unidad concreta en que se desempeña el puesto, y tienen que ver con actividades específicas de dicha Unidad. 

En el proyecto piloto, no se evaluará este tipo de competencias, pues su definición y diseño se relizarán en fases posteriores del proyecto.

¿Qué es un diccionario de competencias?

Es un documento que recoge una definición de las competencias que además, engloban los comportamientos observables relacionados con el desempeño en la organización.
El diccionario garantiza que se maneje en la organización un lenguaje común para referirse a la manera en que una persona desempeña su trabajo.
 

El Diccionario de Competencias de la Universidad Carlos III, actualmente en estado de elaboración, comprende, clasificadas por tipos, las competencias profesionales que en una u otra medida, en función del tipo de puesto y nivel de responsabilidad, deben poseer los empleados de la Universidad.

Cada competencia cuenta con una “pregunta clave” que ayuda a identificar el marco de referencia que permita encuadrar las conductas observadas en una persona.

Además, se incluye una definición genérica y un desarrollo a través de un escalado de niveles, que indican un crecimiento progresivo de las correspondientes conductas siguiendo una serie de “criterios de crecimiento” que también se especifican.

En relación con las funciones de cada puesto se ha definido un nivel óptimo de desarrollo de cada competencia. Esta información está disponible en el apartado de Unidades y perfiles.

Diccionario de Competencias (en proceso de elaboración)

En el momento actual se han definido dos perfiles profesionales de puestos:

Director de Servicio

Mando Intermedio

Deberás introducir la valoración que haces de tu propio comportamiento en una de las competencias:

Sé sincero. Solo contribuyes a tu crecimiento profesional siendo honesto respecto a la realidad de tu desempeño.

Piensa en tus comportamientos cuando selecciones un nivel. Reflexiona y busca ejemplos en tu día a día que ejemplifiquen los comportamientos del nivel en que te identificas. Puedes introducir estos ejemplos en el apartado de Observaciones e imprimir el cuestionario.

Verás las valoraciones de tu responsable y las tuyas. Juntos, podréis comprobar vuestras percepciones sobre tu desempeño y la medida en qué están alineadas:

Recuerda momentos en los que realizaras comportamientos que ejemplifiquen el nivel para apoyar tus valoraciones.

Escucha y participa. Cuidado con:

• Ignorar que existen otras percepciones además de la propia.
•  Pensar “Si lo perciben así, es su problema” en vez de “Si lo perciben así, es porque hay algo que no estoy haciendo bien”.
• No hacerse la pregunta…. ¿Por qué perciben eso de mí
• Actuar a la defensiva y buscar excusas para no mejorar.

Deberás introducir la valoración que haces de tu colaborador para cada una de las competencias y guardarlas hasta la Reunión de Desempeño, sin llegar a pulsar Terminar: 

• Sé objetivo/a. No le ayudas más valorándole peor o mejor respecto a la realidad de su comportamiento. No te dejes llevar por la relación personal. Solo contribuyes a su desarrollo siendo totalmente objetivo.
• Piensa en comportamientos del día a día de tu colaborador/a. Recuerda situaciones de trabajo en las que mostró un comportamiento igual o similar para valorar. Esta información será mostrada de forma directa a tu colaborador y será de gran utilidad para dirigir su desarrollo. Puedes introducir estos ejemplos en el apartado de Observaciones.

Repasarás tus valoraciones junto con el colaborador. Si difieren, puedes modificarlas en el caso de llegar a un consenso. Recuerda la estructura:

• Comenta el objetivo, tiempo y estructura de la sesión.
• Recordar juntos el proceso y las competencias a evaluar. Recoge las sensaciones y percepciones del colaborador.
• Aprovecha para resolver cualquier duda que haya podido surgir.
• Comentar las valoraciones y observaciones de ambos para cada una de las competencias. Puedes comenzar por las competencias mejor valoradas, comenzando así por las fortalezas.
• Recurre a los ejemplos de sus comportamientos para apoyar tu valoración, tanto de las fortalezas como de las áreas de mejora.
• Solicita a tu colaborador su punto de vista.
• Evita las discusiones. No se trata de llevar la razón, sino de compartir las percepciones sobre el desempeño de tu colaborador.
• Introduce las valoraciones consensuadas.
• Repasa las conclusiones y acuerdos. Es fundamental que tu colaborador asuma sus fortalezas para promover que persista en sus comportamientos por áreas de mejora y conseguir un compromiso de mejora y desarrollo.